「プレイヤー依存のマネジメント」からの脱却。20年の苦闘を経て辿り着いた、識学という答え | 採用情報

――これまでのご経歴と転職を決意された経緯を教えてください。

仙台支店　支店長の本田務です。

前職はGMOインターネットグループの子会社で営業責任者を務めておりました。その後、親会社へ転籍したことで業務内容が変わりましたが、キャリアのメインは一貫して営業マネジメントです。

転職を決意した理由は2点あります。

1つ目は、自身のマネジメントに対する課題感です。

当時はチームを率いる立場として、「自らの背中を見せて部下を育成する」という山本五十六的なスタイル（やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ）しか知らず、情熱や感情に頼って部下を動かそうとしていました。

その結果、生活は仕事中心となり、平日と休日の境目もなく稼働し、家族との時間もなかなか確保できない状態に陥っていました。業績自体は出ていたものの、精神的・肉体的に大きな負荷がかかっていたと感じます。

他のマネジメント手法を知らず、20年以上そのスタイルを続けてきたため、「自分が止まれば組織の成長も止まってしまう」という構造から抜け出せずにいました。

そんなときに識学の理論に出会い、大きな衝撃を受けました。「自分の失敗体験と識学の知見を掛け合わせれば、同じように悩んでいる方の力になれるのではないか」と考えたことが、転職を意識した最初のきっかけです。

2つ目は、キャリアへの新たな挑戦です。

当時40歳を超えたタイミングで、「ここで満足せず、もう一段上の挑戦をしたい。人生をフルマラソンに例えるなら、まだ折り返し地点だ」と感じました。自分の将来に向けてさらに成長したいという思いが強まり、本格的に転職を決意しました。

――コンサルタントとして、これまでで最も印象に残っているプロジェクトを教えてください。

ある自動車販売店様での事例です。

当時はプライベートを優先し、仕事に対してあまり積極的な目標を持てていない若手社員の方がいらっしゃいました。

このプロジェクトで最も重要だった課題は、本人ではなく現場マネージャー（店舗責任者など）の認識を変えることでした。組織では、上司側が「本人のやる気がないから」と部下に原因を求めてしまい、自らのマネジメント手法を見直せていないケースが多く見られます。「上司が責任を持って部下の行動変化を促す。うまくいかなければマネジメント側の関わり方を見直す」という自責の姿勢を徹底いただくことが、何より重要であり、かつ根気のいるポイントでした。

そこで識学の理論に基づき、行動管理や目標設定の仕組みを整えていただいたところ、最終的にその社員の方がエリアでトップセールスとなり、表彰されるまでに変化されたのです。

仕組みと正しいロジックがあれば人は大きく変われるのだと、強い感動を覚えました。

「マネジメントが変わることで部下の自発的な行動が生まれ、成果と自信につながる」というプロセスを目の当たりにできたことは、コンサルタントとしての大きな財産になっています。

――役職・階層に応じたコンサルティングのポイントはありますか？

識学の理論自体は一貫していますが、立場によって求められる役割や関心事（メリット・デメリット）は異なります。そのため、それぞれの階層に合わせた価値を提示することを意識しています。

メンバー（部下）：「上司の顔色を窺う時間」は、ここにはありません。

当社の評価ルールはすべて数値化・明確化されています。「どうすれば評価されるのか」がクリアだからこそ、上司の機嫌や主観に振り回されることなく、努力した分だけ正当に報われます。

役割の境界線もハッキリしているため、無駄な忖度や人間関係のモヤモヤに悩まされることもありません。「次に何をすべきか」に迷わず目の前の仕事に没頭し、圧倒的なスピードで成長したい人にとって、これ以上ないほどストレスフリーで集中できる環境です。

マネージャー（上司）：「感情」や「根性論」に頼らない。再現性のあるマネジメントが身につく。

「部下が動いてくれない」「管理業務に忙殺されて自分の仕事ができない」といった悩みとは無縁です。識学の仕組みを取り入れることで、チーム全員が自律的に動き、個人のノウハウに依存せず安定した成果を出し続けられるようになります。部下の指導に過度な時間や感情をすり減らす必要はありません。仕組みでチームを勝たせながら、あなた自身もプレイヤーから一歩抜け出し、より視点の高い戦略業務や次のキャリアへとステップアップできます。

――入社して実感したスキルアップと、コンサルタントをしていて良かったと感じる瞬間を教えてください。

自身で実感したスキルアップは、時間管理能力と業務の初動スピードです。

締め切りギリギリを目指すのではなく、前倒しで素早く着手する習慣がつきました。アロケーション（配分）の目安として、設定期の「3分の2」が経過した時点で一度完成させ、残りの「3分の1」を確認や修正の時間に充てる手法を取り入れたことで、ミスを大幅に減らし、スピード感を持って業務を進められるようになりました。

コンサルタントをしていて良かったと感じる瞬間は、クライアントから直接感謝の言葉をいただいたり、「過去最高業績を達成できた」と喜んでいただけたときです。高い満足感から友人や知人の経営者をご紹介いただく機会も多く、大きなやりがいを感じます。

また、プライベート面でも働き方が大きく変化しました。

平日に家族と夕飯を囲んだり、休日に出かけたりする時間を十分に確保できるようになりました。時間的にも精神的にもゆとりができ、家族に還元できていると感じています。

――「識学は厳格で冷たい組織を作るのではないか」というイメージを持たれることもありますが、実際の社内風土はいかがですか？

識学は、「働きやすさ」と「やりがい」を両立させるための合理的な仕組みです。

本当の「働きやすさ」上司の顔色や曖昧な空気に振り回されず、ルールが明確だからこそ、迷わず自分の仕事に集中できます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
本当の「やりがい」自分の役割と目標がハッキリしているため、成果を出せば正当に評価され、確実な成長実感と達成感が得られます。

「冷たいのでは？」と心配されるコミュニケーションについても、仕事上の前提（意識上の立ち位置）さえズレていなければ何の制限もありません。雑談も、チームでの食事も、他部署との交流も大歓迎です。

お互いが仕組みを理解しているからこそ、人間関係は驚くほどオープンで健全。「何を目指せばいいか分からない」というモヤモヤがなく、全員が納得感を持って気持ちよく働ける風土です。

――今後のキャリア目標について教えてください。

短期的には、現在担当している「仙台支店」をより大きな組織へと拡大させ、メンバーの成長を支援しながら、自分自身も一段上の役職を目指すことです。おかげさまで仙台支店は、全員が目標達成に向けて前向きに切磋琢磨する良いチーム文化ができており、中長期的な目標としては、識学で培った組織マネジメントの知見をさらに深め、将来的に事業承継や企業再生が必要な組織の経営陣・スペシャリストとして参画し、企業の再成長に貢献できるようになることです。自身のキャリアの幅を広げていきたいと考えています。